“十四五”期間，中國發(fā)展面臨著愈發(fā)復雜動蕩的國際環(huán)境，國內(nèi)經(jīng)濟在新舊動能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵期將面臨更多挑戰(zhàn)。2020年，新冠疫情在全球爆發(fā)，對供給側(cè)和需求側(cè)造成巨大沖擊，全球經(jīng)濟下行風險加劇，給國企帶來了短期經(jīng)營壓力和中長期機制改革壓力。危機之下，國有企業(yè)應在業(yè)務發(fā)展、資本運作和發(fā)展保障層面采取應對策略，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

國企“十四五”期間的核心挑戰(zhàn)

全球宏觀經(jīng)濟不確定性加劇，國企改革進入攻堅期和深水區(qū)。

受新冠疫情影響，2020年全球經(jīng)濟將萎縮。國際貨幣基金組織（IMF）預計2020年全球經(jīng)濟將急劇收縮3%，中國GDP增速將降至1.2%。“十四五”期間中國經(jīng)濟增速預計將持續(xù)放緩，國企轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨更嚴峻的宏觀形勢。

目前，中國的國企改革已經(jīng)進入攻堅期和深水區(qū)。國企改革的政策框架已經(jīng)基本完善，國企在多個領(lǐng)域的試點工作不斷拓展，試點范圍不斷擴大（見圖1）?！笆奈濉逼陂g，國企改革有望全面鋪開并進一步深化，國企將進一步提升競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力。國企將面臨更高的改革要求，需要更大的決心和更切實的行動來破除改革中的阻力與障礙。

國企面臨的十大挑戰(zhàn)

“十四五”期間國企將面臨三個層面的十大挑戰(zhàn)。

業(yè)務發(fā)展的角度

1. 在聚焦主業(yè)的前提下，如何實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新業(yè)務的規(guī)模增長？

2. 如何加強所屬產(chǎn)業(yè)和板塊業(yè)務協(xié)同，處理好主業(yè)和輔業(yè)、傳統(tǒng)業(yè)務和創(chuàng)新業(yè)務的關(guān)系？

3. 如何克服宏觀和地緣政治挑戰(zhàn)，突破市場、技術(shù)、資金、人才限制，有選擇地加快國際化發(fā)展？

4. 如何通過產(chǎn)融結(jié)合實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和投資的有機協(xié)調(diào)發(fā)展？

資本運作的角度

5. 如何把握國企混合所有制改革的機遇？

6. 如何更有效利用國際國內(nèi)產(chǎn)業(yè)調(diào)整的機會，實現(xiàn)兼并和收購，并實現(xiàn)有效的投后管理？

發(fā)展保障的角度

7. 如何發(fā)揮企業(yè)的固有優(yōu)勢，圍繞組織、流程、文化和能力建設(shè)，打造企業(yè)真正的核心競爭力？

8. 如何通過數(shù)字化推動轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)提質(zhì)增效？

9. 如何建立和改進創(chuàng)新機制，增強研發(fā)的投入產(chǎn)出比，提高創(chuàng)新孵化效率？

10. 如何加強企業(yè)集團管控模式，更有效地發(fā)揮集團戰(zhàn)略引領(lǐng)作用以及業(yè)務板塊和分子公司的積極性和創(chuàng)造力?

國企“十四五”期間的應對策略

“十四五”期間，國企須穩(wěn)中求進，穩(wěn)中求變。國企應明晰業(yè)務發(fā)展思路、拓展國際布局，通過混改及并購優(yōu)化資本運作，通過管控優(yōu)化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型打造堅實的保障機制。

圍繞主業(yè)，創(chuàng)新增長

目前，部分國企業(yè)務大而不強，主業(yè)不明晰，資源過度分散。國企應當突出主業(yè)、聚焦主業(yè)、做強主業(yè)，圍繞主業(yè)布局營銷、投資及運營，形成核心競爭優(yōu)勢。

國企可通過布局創(chuàng)新業(yè)務尋找新的增長點。國企需通過選擇范圍劃定、明確業(yè)務方向、看勢定局三大步驟來篩選重點發(fā)展的創(chuàng)新業(yè)務機會。劃定范圍時，通過研判政策趨勢、競爭趨勢、社會趨勢與科技趨勢確定備選邊界。明確方向時，企業(yè)布局創(chuàng)新業(yè)務可在劃定范圍內(nèi)圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上下游、相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新三個方向?qū)で鬂撛趧?chuàng)新業(yè)務機會?？磩荻ň謺r，分析潛在業(yè)務機會的外部環(huán)境和內(nèi)部能力，分析潛在業(yè)務機會競爭環(huán)境下的新賽道、行業(yè)格局和能力差距，明確入局時機。

深化混改，釋放紅利

“混改”有利于國企實現(xiàn)真正的市場化經(jīng)營，從多個層面激發(fā)國企活力。首先，“混改”可以建立健全高效的治理體系，完善董事會規(guī)范運作和科學決策，轉(zhuǎn)變公司本部職能跨度大、管理模式單一的問題，放開對新業(yè)務進行條線式管理的束縛。同時加強合規(guī)風控體系建設(shè)，強化內(nèi)部責任追究制度，增強監(jiān)督震懾力，防范發(fā)展過程中的潛在風險。

其次，“混改”有利于國企完善激勵機制，有序推進建立員工持股和跟投機制，執(zhí)行職業(yè)經(jīng)理人制度，給予充分授權(quán)，激發(fā)人才活力，從而實現(xiàn)“自上而下”的管理改革，提升經(jīng)營效率。

最后，通過“混改”，企業(yè)可以引入高匹配度、高認同感、高協(xié)同性的戰(zhàn)略投資者，同時實現(xiàn)技術(shù)、資源、資本、管理、產(chǎn)業(yè)鏈等方面的優(yōu)勢互補，從而解決企業(yè)面臨的現(xiàn)金流吃緊，產(chǎn)業(yè)鏈不穩(wěn)定，風險管理經(jīng)驗不足，創(chuàng)新能力缺失等問題。

外延增長，補齊能力

兼并收購實現(xiàn)外延增長有助于國企補足現(xiàn)有業(yè)務短板，并快速進入新興業(yè)務領(lǐng)域。資金充裕的國企可以借此機會依靠收并購掌握上游核心技術(shù)，或者進入下游市場，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合優(yōu)化，優(yōu)化利潤結(jié)構(gòu)，擴大市場份額，提升自身競爭力。

制定并購戰(zhàn)略時，需注重標的選取和并購后的整合。在并購之前要注重對企業(yè)標的持續(xù)經(jīng)營能力、資產(chǎn)管理規(guī)模和整體價值進行綜合評估。同時并購過程中，綜合評估標的與企業(yè)在文化、管理上的契合程度，在人才、業(yè)務、技術(shù)上的協(xié)同效應。充分考慮并購過程和融合之后的挑戰(zhàn)和風險，制定全方位的并購戰(zhàn)略。

明晰定位，管控優(yōu)化

目前，國資委已將更多的權(quán)利下放至國有資本投資公司和國有資本運營公司。兩類公司的總部的功能定位在于“管資本”。

國有資本投資公司通過股權(quán)關(guān)系向下鏈接二級平臺，負責投資和資本管理。二級平臺的功能定位在于“推業(yè)務”，負責專業(yè)業(yè)務平臺的管理和推進，三級子公司則作為基礎(chǔ)的“經(jīng)營單元”，負責具體的落實和實施，從而形成了總部——二級平臺——三級子公司的遞進落實架構(gòu)。

國有資本投資公司的集團總部對于不同業(yè)務應避免一刀切的管控方式，形成差異化管控模式。從業(yè)務成熟度、戰(zhàn)略重要性、業(yè)務經(jīng)營性、業(yè)務協(xié)同性、能力匹配性等方面出發(fā)，綜合考量設(shè)置與業(yè)務情況相匹配的管控模式。例如，集團總部在強化總部管理和服務職能的基礎(chǔ)上，在戰(zhàn)略決策權(quán)和人事權(quán)上，要適度向子集團和區(qū)域子公司傾斜，以便激發(fā)團隊活力，敏捷響應市場需求。

數(shù)字賦能，逐步升級

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是國企應對各類技術(shù)的更迭，打造競爭力的必然選擇，是國企抵抗逆境的有力武器。此次疫情危機中，數(shù)字化企業(yè)在應對危機和變化時表現(xiàn)出的靈敏度和抗風險能力有目共睹。

企業(yè)的數(shù)字化可以分為3個階段，國企應穩(wěn)扎穩(wěn)打，從提升運營效率出發(fā)，逐步過渡到賦能創(chuàng)新業(yè)務。數(shù)字化1.0的運營提升：數(shù)字化技術(shù)主要應用于內(nèi)部管理，達到提升運營效率、增強管控能力，達到降本增效和風險控制的目的。數(shù)字化2.0的體驗升級：企業(yè)進入數(shù)字技術(shù)驅(qū)動業(yè)務應用階段，數(shù)字應用增加了與客戶交互的觸點，為客戶提供精準化、定制化、個性化的產(chǎn)品和服務，并創(chuàng)造深入的服務體驗。數(shù)字化3.0的模式創(chuàng)新：進入數(shù)字化創(chuàng)新顛覆階段，利用在內(nèi)部管理和業(yè)務應用積累的大量數(shù)據(jù)，通過數(shù)字技術(shù)賦能，顛覆傳統(tǒng)業(yè)務模式，孵化新的業(yè)務模式，即將產(chǎn)品一次性銷售向服務化和平臺化方向轉(zhuǎn)變。

（來源：普華永道）